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　　湖南长沙爱亲母婴店的关女士这样告诉我们，碰到这样的情况，很是无奈。在六一期间店铺准备促销活动,前一天店员毫无征兆地说明天不能来上班了，要离职了，这些情况如果你遇到了，是不是想要发疯?

　　老板平时出差比较忙，很少去店里。但是最近店内业绩-直下滑，他觉得很奇怪。有一-次他赫然发现，店员竟自己进货在他店上做起了无店生意,老板被蒙在鼓里，店员倒是在背后赚欢了。

　　由于顾客喜欢讨价还价，他把店里的货品都交代了一个最低卖价给店员，店员对报价则有很大的自主空间。后来他发现，店员经常谎报成交价格，比如一件童装卖了200 元，店员说只卖了150元，50元的差价就落入了店员的口袋。

　　据我对母婴行业的观察与了解，母婴门店老板专门去学习薪酬设计的还是少之又少，国内好像开设这样的课程的机构也不是很多，尤其是针对母婴的。

　　因此，大部分母婴门店的薪酬设计，都是由厂家帮忙设计或学习同行、竞争对手的薪资而设定的，即：“底薪+提成”。点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？

　　1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

　　2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。

　　3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高金职母婴官方网站、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

　　4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。

　　5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同金职母婴官方网站。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。

　　1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。

　　1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）

　　2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。

　　3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

　　4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的金职母婴官方网站，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。

　　5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。

　　6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

　　7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员饮食习惯怎么填写，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。

　　3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。

　　从执行层面来看，就是你要实现多少销售目标，为实现这个目标，你需要什么样的组织架构，需要设置哪些岗位，需要聘请多少人员，人均单产预估是多少，计划在人员费用方面投入多少个点用于薪酬的核算，超额了多少（总量或者某些战略、主推单品），给予什么奖励等等。

　　为此，你必须清楚每月/每季/每年的最低目标、基本目标、冲刺目标分别为多少,这样一来母婴传播是指母乳吗，相应地拿多少金额出来奖励就很清楚了。

　　同时,要实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的充分激励薪酬策略，按贡献进行分配，就必须打破目前很多母婴门店靠提成（提成的奖励最大的弊端会造成老板的目标与员工的目标不一致）且平均分配的现象，同时实施门店的绩效管理，也是完善母婴门店薪酬战略设计的重中之重。

　　一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

　　平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。

　　要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！

　　他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：

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　　一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式母婴传播是指母乳吗，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

　　在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

　　这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分饮食习惯怎么填写。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的金职母婴官方网站。

　　1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。

　　2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。

　　5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。